ENFOQUE ESTRATÉGICO Y PLAN DE PROMOCIÓN EN ENTORNOS RURALES DESFAVORECIDOS

Antonio COLOM
Pere SABATÉ
Jordi ARQUÉ
Silvia FAUS

Universidad de Lleida


 

INTRODUCCIÓN

En la presente comunicación se presenta un modelo de enfoque estratégico para plan-tear un plan de promoción y gestión del desarrollo rural en entornos desfavorecidos, bajo el contexto empresarial.

Los grandes avances tecnológicos, la dinámica de cambio y la función transfer en los países desarrollados, los nuevos vínculos relacionales en los planos sociopolítico, técnico-económico y comercial, catalizados por la dinámica liberalizadora propugnada por el GATT y en el futuro por la Organización Mundial del Comercio (OMC), y que conllevan como se sabe, dentro del contexto de la globalización de la Economía, a la internacionalización de la Competencia y globalización del Mercado, plantean un nuevo orden mundial emergente y una incidencia clara en el entorno y sistema empresarial, sometiendo a las unidades de producción a un elevado grado de presión competitiva, desconocida antaño.

Esta dinámica de cambios y transformación del entorno socioeconómico ha tenido una especial repercusión en el Sistema Agroalimentario (SAA) y en general en el Entorno o Espacio Rural. Las empresas y los grupos empresariales del SAA, pertenezcan al sector primario, al secundario o al terciario, han protagonizado y/o se han visto influenciadas y repercutidas por una cierta dinámica estructural, conformada básicamente por los cambios evolutivos de las "filiéré" o itinerarios agroalimentarios, la reestructuración de los mercados de productos primarios y alimentarios, generalmente saturados o en débil progresión, y las estrategias de las propias empresas concurrentes en el sistema. Hay que remarcar, dentro del universo estratégico, las estrategias globales de expansión de las empresas agroalimentarias que como es sabido se nutren en el mundo occidental de procesos de industrialización y capitalización. Un caso especial se contempla en las empresas que deben operar en entornos desfavorecidos, con problemas de recursos, dificultades en la aplicación de tecnología, formación insuficiente en relación con el factor trabajo humano, infraestructuras no adecuadas, etc.

Además, los planteamientos distintos a los precios de mercado para la búsqueda de los logros empresariales, la asignación de recursos y las transacciones internalizadas o bien en otros casos externalizadas, y la búsqueda de la integración de todos los valores añadidos posibles a que haya opción, motiva también esta dinámica estructural, que debe analizarse dentro de un escenario de turbulencia y asumiendo la nueva cultura empresarial de los cambios brutales y la inseguridad. A la presión competitiva y las sostenidas amenazas mundiales se añade la volatilidad e imprevisibilidad de determinados parámetros o variables económicas que influyen en los mercados y en los resultados de las empresas, lo que sumerge a eéstas en este extendido ámbito de incertidumbre y turbulencia.

En el SAA y en el mundo rural, el nuevo escenario en los planos agrario y agroalimentario debe contemplar la intervinculación sectorial e interprofesional como camino de valorización y de eficiencia. Se debe analizar de manera conexa el universo fito-zootecnológico y la producción agrícola y ganadera, la I+D pública-institucional, privada o mixta, los itinerarios directos de las producciones finales agrarias hacia el consumo en fresco, las agroindustrias y la producción de transformados alimentarios y su distribución o comercio, el mundo de la restauración colectiva y los servicios alimentarios, los agroaprovisionamientos, y diversas incidencias, externalidades y planteamientos novedosos dentro del ámbito de la vida rural, como el agroturismo y actividades deportivas y de ocio en espacio libre, la función de "jardinería de la naturaleza" sosteniendo perdurablemente el medio ambiente, etc.

Con todo lo anterior, se plantea la necesidad de la iniciativa empresarial plural y se motiva en la empresa la adquisición y puesta en práctica del concepto de Competitividad Global, con el que se precisa tanto el aspecto integral de la competitividad como el aspecto de perdurabilidad y adaptación dinámica empresarial dentro de un contexto sistémico. El talento, la información, el conocimiento, la tecnología, el capital y el Know-How son las bases para asegurar el buen futuro de los procesos de innovación y progreso empresarial, para poner en práctica las necesarias adaptaciones estructurales económicas o financieras, una buena organización y eficiente dirección empresarial, y una buena operatividad productiva y comercial, que lleven a la empresa a la adquisición de un status de Competitividad Global.

La historia ha ido mostrando cómo las empresas, sistemas abiertos, han ido evolucionando de acuerdo con los cambios y transformaciones de su entorno socioeconómico o suprasistema ambiental. El enfoque del management empresarial según la Dirección estratégica, ha tenido en estos últimos años una gran aceptación y ha sido un tema muy estudiado y analizado por los expertos y científicos. Ha sido herramienta de Competitividad Global y se ha visto implementada, entre otras, de aplicaciones ingenieriles innovadoras como la ingeniería financiera, la ingeniería jurídica, y hasta por la denominada ingeniería del pensamiento.

 

¿QUÉ ENTENDEMOS POR ZONA O ÁREA DESFAVORECIDA EN UN ENTORNO RURAL?

Antes de aproximarnos a la repuesta de la pregunta que titula este parágrafo, diremos que la OCDE define como Entorno o Comunidad Rural aquel ámbito territorial con menos de 150 habitantes/Km2, mientras que una densidad de población mayor a 150 habitantes/Km2 definiría una Comunidad Urbana. Tal definición nos llevaría a la consideración de grandes zonas rurales en todos los países del mundo con una tipología de espacio más o menos abierto y pequeñas o medianas poblaciones, con predominio de la agricultura y la ganadería, amén de los países más avanzados donde se puede incluir el sector de transformación y también el de distribución a menor o mayor escala. El espacio complementario estaría formado por las zonas periurbanas y las zonas urbanas (ver los gráficos que aparecen en el anejo).

HUILLET (1994) plantea que las zonas rurales engloban el conjunto de población, el territorio y otros recursos del campo y los pequeños centros de población, situados fuera de la esfera de influencia económica directa de los grandes centros urbanos. La "Ruralidad" es un concepto espacial o territorial. Este término no designa ningún tipo de explotación particular de la tierra, ni un nivel determinado de desarrollo económico, ni un sector determinado, sino, por el contrario, la posible confluencia e intervinculación de varios sectores o subsectores, todo ello considerado como sistema.

Ahora abordemos la cuestión: ¿qué entendemos por zona o área desfavorecida en un entorno rural? La respuesta no es fácil, sino compleja de elaborar. Al respecto vamos a atender a tres criterios definitorios que permiten decidir los atributos que confieren el carácter de "desfavorecida":

I.- En primer lugar podríamos considerar la definición de la Welsh Land Subcommission inglesa, que plantea que "una zona o área es solamente desfavorecida en relación con el particular uso para el cual se utiliza". Con este criterio una zona será desfavorecida para un tipo de actividad económica productiva determinada, cuando las características de la zona impliquen una serie de aspectos limitantes que se proyecten hacia una elevación de costes, una productividad baja, condiciones de precios desfavorables, restricciones de recursos en general, limitaciones en obtener una buena gestión, etc., en una palabra, que la actividad empresarial se haga difícil en orden a dificultades económico-financieras, tecnológicas, organizacionales o sociales, implicando una desventaja competitiva global importante. Sin embargo, aun con todo ello, la práctica de la innovación en productos, tecnologías, en el área organizacional, la formación, etc., puede hacer posible el proceso de cambio necesario para la viabilidad empresarial. También debe tenerse en cuenta que puede ocurrir que algunas o la mayoría de las empresas permanezcan en el límite de la inviabilidad, con bajas rentabilidades, pero surjan algunas, muy pocas o no tan pocas que emergen con un mayor nivel competitivo.

II.- Un segundo criterio, quizás el más clásico, sería correlacionar las zonas desfavorecidas, desde el punto de vista agrario, con determinadas características ecológicas, es decir, de clima y suelo, y otras de tipo estructural. Dichas características producen impactos muy negativos en los rendimientos de cultivos y ganado, y bajan ostensiblemente las posibilidades de una buena rentabilidad socioeconómica empresarial, incentivando así el abandono y el éxodo rural. El ejemplo de las zonas de montaña, que en razón de la altitud, de las condiciones climáticas difíciles, los períodos vegetativos cortos, las fuertes pendientes con dificultad para la mecanización agraria y para la construcción de infraestructuras viales, tierras muy desiguales, y con un alto grado parcelario de pequeña dimensión, es decir con gran minifundio, con problemas de accesibilidad a determinadas materias primas, con costes productivos más elevados, dificultad para el comercio, tendencia a la regresión poblacional, amenazas de impacto ecológico negativo, de la despoblación, con amenaza también a la biodiversidad, etc.

III.- Un tercer criterio estribaría en atender estrictamente a los Objetivos prioritarios que la Unión Europea plantea en la aplicación de los Fondos Estructurales (FEOGA-Orientación, FSE y FEDER). En la revisión efectuada a los reglamentos correspondientes, en la reforma de los Fondos Estructurales, los Objetivos 1 y 2 siguen igual y programan fomentar el desarrollo y el ajuste estructural de las regiones menos desarrolladas, y reconvertir las regiones o partes de regiones gravemente afectadas por el declive industrial. El nuevo Objetivo 3 concentra, como se sabe, las funciones de los anteriores 3 y 4: combatir el paro de larga duración (más de 12 meses) y facilitar la inserción profesional de los jóvenes (menos de 25 años). El nuevo Objetivo 4 debe cubrir las nuevas atribuciones del FSE en virtud del tratado de Maastricht: facilitar la adaptación de los trabajadores a las mutaciones industriales y a la evolución de los sistemas de producción. Finalmente el Objetivo 5 se dirige exclusivamente al fomento del Desarrollo Rural: el Objetivo 5a conserva su propósito inicial de acelerar la adaptación de las estructuras agrarias en el marco de la reforma de la PAC, pero incluye también la ayuda a la modernización y a la reestructuración de la pesca; el Objetivo 5b aspira a facilitar el desarrollo y el ajuste estructural de las zonas rurales.

En nuestro país es importante la atención practicada a la agricultura de montaña y menos a la agricultura de secano. En relación a la agricultura de montaña y de determinadas zonas desfavorecidas, así como al análisis de las actividades económicas y la sociología en las mismas, por todos es sabido el entorno y condicionantes negativos y de dificultad respecto a las condiciones naturales de producción y de comercio, los recursos, condiciones climáticas adversas, las comunicaciones, etc., que lleva a la consabida dinámica de deterioro en dichas zonas, se favorece el éxodo agrícola y rural masivo hacia las grandes urbes o hacia zonas menos desfavorecidas y el medio o espacio natural va quedando desamparado y con tendencia hacia una dinámica de desequilibrio. La Unión Europea (UE), sus Estados Miembros, y en general todas las Administraciones Públicas han mostrado en los últimos tiempos un alto grado de sensibilización frente esta problemática, y con plena conciencia la han abordado diseñando y poniendo en marcha diversos programas, amparados en el marco de una legislación específica de rango comunitario. De esta forma se van poniendo en marcha actuaciones que frenan el éxodo rural y la despoblación, que buscan la mejora de los resultados empresariales, que estabilizan o mejoran el equilibrio del espacio natural, y tratan de mejorar el estado de bienestar de sus habitantes.

La consideración de las zonas de montaña como enclaves claramente desfavorecidos, tal como ya se ha citado, en razón de la altitud, condiciones climáticas difíciles, períodos vegetativos acortados, fuertes pendientes con dificultad para la mecanización agraria y para la construcción de infraestructuras viales, tierras muy desiguales, y con un alto grado parcelario de pequeña dimensión, con costes productivos más elevados, tendencia a la regresión poblacional, amenazas de impacto ecológico negativo, acecho a la biodiversidad, etc., justifica la realización de los estudios correspondientes para concretar la caracterización de la zona en estos y otros aspectos, proceder a su análisis y diagnosis, y diseñar o elaborar una serie de propuestas de actuación.

La otra modalidad muy común en nuestro país, en cuanto a zonas desfavorecidas son las áreas de secano o zonas áridas, con poca pluviosidad, donde la falta de agua y a veces el viento fuerte y continuado se suele combinar con la existencia de suelos con mala estructura y deficiente fertilidad, cuya baja productividad posible hace inviable cualquier iniciativa productiva agrícola, amén de contar con unidades de producción o explotaciones de grandes superficies. En tal caso, el éxodo rural es claro y se plantea un problema de difícil solución.

Cualquier estudio que deba realizarse al respecto de zonas desfavorecidas, debe centrarse en el análisis de las distintas actividades económicas y la estructura social, después de haber estudiado el medio físico. Se deben estudiar y analizar las características estructurales de los sectores productivos agrario, industrial y de servicios, así como los equipamientos e infraestructuras de que disponen los municipios, así como la demografía y la dinámica poblacional, etc. Después de este análisis y posterior diagnóstico, debe plantearse una serie de propuestas de actuación dirigidas a conseguir un incremento de la rentabilidad de las explotaciones agrarias vía modernización de las explotaciones (tecnificación y nuevas tecnologías, organización, mejora de infraestructuras, concentración y búsqueda de economías de escala a nivel individual y colectivo, etc.), la mejora de la productividad, del aprovechamiento y del comercio de los productos elaborados (planificación de marketing-mix y enfoque estratégico del comercio), la prospección de potencialidades y universo de nuevas actividades posibles, la coordinación entre las distintas actuaciones de turismo rural y otras actividades de espacio libre y natural que puedan ya desarrollarse en la zona, y todo ello con la óptica y fin último de mejorar y complementar la renta agraria de las explotaciones familiares y, en general, la renta de los ciudadanos pobladores de la zona.

Es muy común hablar hoy día de las necesarias externalidades al sector agrario como complemento efectivo a la actividad primaria. Todos los esfuerzos practicados en tratar de materializar un desarrollo rural suficiente en zonas desfavorecidas y que tienden al despoblamiento, deben encaminarse por la vía de la motivación a la gente del lugar, de la divulgación de las posibles actividades complementarias: de turismo verde o agroturismo, etc., con todas sus posibilidades integradoras, sin dejar de estudiar, por supuesto, las posibilidades de integración de valores añadidos a los propios productos agrarios, con su transformación artesanal o incluso semi-industrial o manufacturera, las posibilidades de integrar la oferta, de diferenciar los productos en calidad y tipificarlos en orden al origen territorial, la forma de producción y demás características, y en fin, hasta participar colectivamente en una distribución conjunta y organizada que mejore los resultados de las ventas, así como el posible acceso a otros mercados fuera de la zona.

En general, debe buscarse la optimización de los recursos endógenos estudiando potencialidades, centros de interés, iniciativas actuales e iniciativas futuras posibles, analizando las expectativas de rentabilidad económica y social, y al mismo tiempo considerar las posibles alternativas de recursos exógenos para su integración en el sistema, tanto para generar nuevas actividades como para potenciar las actuales, siempre bajo un prisma competitivo de actuación empresarial.

 

 

CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS ENTRE LAS POLÍTICAS REGIONALES Y LAS POLÍTICAS RURALES. POLÍTICAS ESPECIALES PARA LA INCENTIVACIÓN EMPRESARIAL EN ZONAS DESFAVORECIDAS

Huillet (1994), señala como puntos de convergencia entre las Políticas Regionales y las Rurales:

• Ambas son políticas territorialistas, con el objetivo común de Desarrollo de las Zonas Rurales.

• Ambas políticas plantean o pueden plantear desarrollo transversal y multisectorial. Citemos por ejemplo las acciones en favor de las empresas locales y para el reforzamiento de la capacidad empresarial local; las acciones en favor de la formación y la educación; las acciones en materia de creación de empleo; las ayudas financieras a las inversiones productivas; las políticas de ordenación del territorio rural; los soportes en servicios a las empresas; los programas en el dominio de la sanidad pública; los programas en el dominio de las infraestructuras y transportes y las comunicaciones, etc.

• Ambas políticas fomentan el desarrollo endógeno, es decir potencian el pleno empleo de los recursos internos y la incentivación de actividades económicas que creen riqueza. La valoración de las potencialidades locales es un punto importante a tener en cuenta como punto de partida en todo estudio de desarrollo endógeno.

• Ambas políticas plantean el desarrollo territorial programado y concertado. Ello supone la actitud integradora de buscar refuerzos en programas nacionales, integrar los aspectos rurales en las políticas nacionales, para así reforzar las posibilidades o favorecer la creación de economías de escala e integración de externalidades favorables.

Por otro lado, los puntos de divergencia que el citado autor plantea, son:

• La Política Rural es una política territorial que integra la dimensión sectorial de la agricultura y, en muchas ocasiones, le da mucho peso.

• Contrariamente a las Políticas Regionales, que suelen orientarse sobre todo a la reestructuración económica, las Políticas Rurales enfatizan el valorizar y poner en valor al espacio rural y sus especificidades.

• La Política Rural busca sobre todo el maximizar las potencialidades del mundo rural.

• La Política Rural no está limitada por las estructuras administrativas.

Alrededor de todo ello las respuestas dadas por los gobernantes al estado de necesidades, y a las solicitudes de los actores socioeconómicos involucrados en el medio rural, plantean tratar de solucionar tres tipos de problemas globales:

• El desempleo y el éxodo rural.

• El aislamiento de las comunidades rurales.

• La falta de incentivos o bien la inviabilidad de determinadas acciones empresariales.

Las políticas empleadas y aplicadas en el medio rural pueden reagruparse según la serie de categorías:

• políticas agrarias,

• formación de formadores y de dirigentes y refuerzo de las capacidades locales,

• asistencia técnica, vulgarización,

• incitaciones en favor de las iniciativas del sector privado,

• políticas medioambientales,

• subvenciones e inversiones directas,

• mejoras en la coordinación gubernamental,

• transferencias y programas especiales en favor del empleo,

• esfuerzos para el desarrollo a nivel local,

• programas especiales de sanidad, educación, formación,

• mejora de infraestructuras, etc.

 

 

INCORPORACIONES FUNCIONALES PARA LA ADAPTACIÓN Y PERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La empresa debe considerarse como un conjunto de partes inter-relacionadas entre sí, en función de un fin u objetivo general. La empresa es un sistema abierto, que interacciona con un suprasistema ambiental o entorno. Dentro de la consideración sistémica de la empresa, donde el sistema empresa decide los mecanismos de asignación de recursos, surgen una serie de relaciones con los demás agentes del sistema socioeconómico global, dentro del cual ella está inmersa, sea cual sea el ámbito rural o urbano de pertenencia.

• Por una parte existe el sistema técnico-económico. La función básica de la empresa es de naturaleza técnico-económica, por la cual se considera a la empresa como una unidad de producción, como una unidad técnica donde se ha constituido una explotación, donde se eligen una serie de factores que quedan afectados al proceso productivo, y donde según una determinada técnica se transformarán hasta el logro del producto/s y/o servicio/s pretendidos por la misma. De esta forma la empresa cumple con su papel técnico, generando con su actividad productiva un determinado valor añadido, y también podrá cumplir con su papel económico, si es capaz de lograr una asignación eficiente de los recursos.

• Por otra parte se tiene el sistema socio-organizacional, aludiendo al conjunto heterogéneo de personas y grupos que desarrollan una labor o se relacionan con la empresa. Respecto estas personas o grupos, es esencial tener en cuenta las relaciones formales e informales, la cultura y el nivel formativo general y específico de los individuos, la dinámica sociológica y la psicología de cada individuo y de cada grupo, para armonizar sus intereses y dar cabida a un proyecto común, de todos, por el que vale la pena esforzarse, dando sentido común a las aspiraciones respectivas. De aquí nace la idea de que la empresa es también una unidad social organizada.

• Finalmente existe el sistema socio-político, entendido como un conjunto de individuos cuya reunión crea relaciones, que se transforma en un conjunto social unitario y coherente para perseguir un fin, con sentido y eficacia. Además de constituirse la empresa como una unidad técnico-económica productiva y en una unidad socio-organizacional, también podemos hablar de la unidad socio-política, ya que la unidad organizacional nace del poder, a la vez que genera poder, que a su vez establece relaciones de poder con otros agentes. No podemos olvidar, por otro lado, en sentido externo a la empresa, las implicaciones de las normativas que nacen de las Administraciones Públicas, de donde emanan las políticas de subvenciones y medidas de fomento y desarrollo, las normas restrictivas en razón de la protección medio-ambiental, las medidas de regulación de los mercados, la regulación del Comercio Exterior, la política laboral, las relaciones y los acuerdos sectoriales o intersectoriales, y también el papel de determinadas empresas públicas.

La historia ha ido mostrando cómo las empresas, sistemas abiertos, han ido evolucionando de acuerdo con los cambios y transformaciones de su entorno socioeconómico. La historia continúa y el futuro se perfila con una dinámica de cambios cada vez a mayor velocidad y la empresa debe seguir adaptándose. Por analogía con la Ciencia Termodinámica, la empresa de buen funcionamiento y buenos resultados sería un sistema con entropía negativa, ya que es capaz en el global de su funcionamiento de consumir menos energía de la que recibe, pudiendo así almacenarla generando un mayor estado de orden, o un estado de cosas que son más preferibles al conjunto de cosas al principio del acto productivo.

Cuanto mayor sea la velocidad de los cambios del entorno y cuanto mayor sea su inestabilidad, la empresa necesitará de mayor capacidad de adaptación, mayor reflejo y vitalidad de cambio. Es el caso de estos últimos años, que ya se ha comentado en otros lugares de este trabajo. Esta supercapacidad de adaptación estará ligada, sin lugar a dudas, a la información, al conocimiento y a la tecnología en la empresa, pero será necesario además un planteamiento estratégico o de futuro en la dirección empresarial. El enfoque del management empresarial según la Dirección Estratégica, ha tenido en estos últimos años una gran aceptación, y ha sido un tema muy estudiado y analizado por los expertos y científicos.

La Dirección Estratégica se desarrolla tratando de superar o ampliar los planteamientos de la llamada planificación estratégica, por la cual y ante unas aspiraciones u objetivos empresariales, trataba de perfilar el cauce de la empresa hacia el futuro, a partir de tres elementos:

1) de un análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito interno empresarial como de su entorno, en busca de elementos positivos y negativos respectivos, y de un equilibrio o compatibilidad entre ambos;

2) de la definición del papel o estatus que se quiere desarrollar para nuestra empresa, inmersa en el entorno socioeconómico; y

3) de la responsabilidad de la alta dirección para conducir a buen término la empresa por el cauce previsto.

Se establecerá una lista de puntos fuertes y débiles de la empresa versus ídem del entorno, e ídem en concepto de oportunidades y amenazas, y la estrategia (o estrategias) enfatizará los puntos fuertes de nuestra empresa y disminuirá los débiles, planteará batalla a las amenazas del entorno para tratar de salir airoso de los embites que se produzcan, y se aprovecharán las oportunidades que brinda el mismo, todo ello bajo la consideración del largo plazo y atendiendo al contexto de los posibles cambios dinámicos.

El desencanto padecido por algunas empresas ante resultados negativos o poco buenos generados por la simple planificación estratégica, llevaron a muchos estudiosos del tema a la conclusión de la insuficiencia del método a causa de la enorme complejidad de la empresa y del entorno, o a la implantación poco esmerada de la estrategia formulada, o a una subestimación de la complejidad de la misma estrategia empresarial. ANSOFF y HAYES (1983) anotan que la planificación estratégica es solo un ataque parcial al problema estratégico:

a) El análisis del entorno se basa sólo en variables económicas y tecnológicas y no psico-socio-políticas,

b) Se toman como puntos de atención básicos las relaciones empresa-entorno, bajo la hipótesis que la configuración interna empresarial permanecerá sin cambios sustanciales,

c) Se enfatiza el acto de formulación de la estrategia y se supone que la organización empresarial seguirá sin problemas, sin pensar en las condiciones necesarias para su ejecución, sin precisar la propia ejecución y su control.

La Dirección Estratégica cubre las deficiencias planteadas por ANSOFF y HAYES y establece un proceso con carácter de completitud que se resuelve en dos grandes fases:

– la Fase de Formulación de la Estrategia, y

– la Fase de Implementación y Control de la misma.

La Fase de Formulación de la Estrategia, recoge los elementos expresados por la planificación estratégica, si bien implementados por un análisis más completo de variables hard (técnico-económicas) y variables soft (psico-socio-políticas y culturales). En esta fase se establece la estrategia, que va a suponer la conducta y el cauce de actividad empresarial en un futuro, como la integración o conjunción de tres elementos: las oportunidades y amenazas que presenta el entorno; las capacidades, puntos fuertes y puntos débiles de la empresa; y las aspiraciones de la alta dirección respecto la misma. Una técnica muy utilizada como punto de partida es el análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades), que propone llegar a unas conclusiones sobre lo positivo y lo negativo de la empresa y el entorno, las relaciones e interacciones posibles, a través de un análisis efectuado con información y opiniones procedentes de expertos y de miembros de la propia empresa, amén de otros sistemas informativos.

La Fase de Implementación y Control de la Estrategia consta de tres grandes partes:

- Planificación de las líneas de acción, que comprende todo lo necesario para poner en marcha la estrategia formulada. Se trata de la elaboración de planes estratégicos y tácticos, programas y presupuestos, con las especificaciones de las acciones concretas a emprender por las distintas áreas o secciones de la empresa y de los diferentes niveles organizativos, aumentando el grado de concreción a medida que vamos acercándonos al nivel operativo.

- Función de Control, muy necesaria por el carácter cambiante del entorno y su interrelación con la empresa, y por las influencias que puedan implicar dichos cambios sobre los resultados esperados por la aplicación de la estrategia. Una pauta de control basada en el feed-back o retroalimentación permitirá diseñar acciones correctoras cuando constatemos desviaciones entre lo esperado por los planes y programas y lo que vamos obteniendo en la realidad, considerando también el análisis dinámico del entorno. Éste sería el tipo de control a posteriori. Otro tipo de control será el a priori, que responderá a una actitud anticipadora propia de la misma actitud estratégica y que permitirá acciones profilácticas o preventivas, más que curativas, y en el cual el olfato de futuro respecto el entorno será una característica personal muy preciada. Finalmente, podríamos definir el último tipo de control que lo denominaríamos global o de reflexión de la estrategia, con el cual de manera dinámica se buscaría refrendar o modificar a partir de un análisis reflexivo, la misma esencia de la estrategia, si las condiciones evolutivas del entorno y de la propia empresa dieran motivo a ello.

- Constituir la Superestructura de la Dirección Estratégica, que consta de: a) un Sistema de Información-Comunicación que permita atender a las necesidades de análisis de la primera fase y a los requisitos planteados por la planificación, control y por la organización de la empresa; b) una sólida y competente estructura organizativa; c) un estilo de Dirección y Liderazgo; y d) una Cultura Organizacional. Es necesaria la asignación de tareas y la correspondiente responsabilidad a los miembros de la empresa, establecer las lineas de autoridad, la coordinación y la integración de todas las acciones, los canales de comunicación y las características de cantidad y calidad de las informaciones fluyentes, y sobre todo será importante la motivación de todo el personal participante.

Otros autores prefieren dividir las dos grandes fases anteriores en cinco, tal como aparece en la figura 1 que se adjunta. Este planteamiento aparece en BUENO (1993). Así en el diagrama del proceso de la Dirección Estratégica aparecen las cinco fases componentes:

I.- Fase 1: ANÁLISIS

II.- Fase 2: FORMULACIÓN Y DEFINICIÓN

III.- Fase 3: ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

IV.- Fase 4: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

V.- Fase 5: SEGUIMIENTO Y CONTROL

Finalmente, señalar el diferente enfoque estratégico según los modelos PORTER y ANSOFF. El planteamiento PORTER es de enfoque mesoeconómico, con atención primordial al sector y al ámbito externo y el planteamiento ANSOFF es microeconómico, con atención a la empresa u organización y al ámbito interno de la misma.

Los estudios de posicionamiento empresarial, para ser base de planteamientos prospectivos de nuevas actividades, ampliación o extensión de las actuales o de dinámica de cambios en sentido amplio, pueden atender complementariamente a los dos modelos. De dicha conjunción debe nacer el análisis externo e interno, el análisis y diagnóstico DAFO, la valoración de las ventajas y desventajas competitivas y los factores clave de competitividad, la evaluación estratégica y la propuesta de la dinámica del proceso de la Dirección Estratégica Empresarial. En la Figura proponemos un esquema, adaptado de BUENO (1993).

 

SISTEMAS TECNOLÓGICOS, VALORIZACIÓN Y POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

La adquisición gradual de ventajas competitivas por parte de una empresa o grupo constituye el objetivo dinámico planteado en base a la aplicación de innovaciones tecnológicas productivas, comerciales u organizacionales. El punto de partida debe ser el estudio y análisis del suprasistema ambiental, y el análisis competitivo, que puede realizarse mediante la aplicación de la técnica DAFO, señalando los puntos débiles y puntos fuertes de nuestra empresa o grupo frente las demás empresas o grupos del sector, y las amenazas y oportunidades que suscita la coyuntura actual, las características actuales y las inferencias que se proponen para un futuro en el mismo.

La integración de ventajas competitivas implicará una mejora del estatus de competitividad relativa de la empresa. Básicamente, una posición competitiva favorable puede ser debida a una ventaja de coste o una ventaja de diferenciación. Respecto la tecnología y su incidencia en las ventajas competitivas, Porter (1988) señala que la denominada cadena de valor es un instrumento mediante el cual se puede analizar tal incidencia, teniendo en cuenta la "filière" de producto, las redes interempresas, agentes operantes y sus inter-relaciones.

En el SAA, debido a la fuerte vinculación intersectorial y teniendo en cuenta la "filière" de cada producto, debe tenerse en cuenta la secuencia de cadenas de valores: Cadena de valor de proveedores-Cadena de valor de la empresa-Cadena de valor de Clientes. El análisis de la cadena de valor de las empresas y la selección y adopción de los cambios tecnológicos favorables determinará las repercusiones sobre la denominada guía de costes de cara a la rebaja del precio de coste y mejora de esta componente de competitividad, o bien sobre la denominada guía de exclusividad, por la que la empresa podrá lograr la componente de ventaja competitiva vía diferenciación.

La integración in crescendo de valores añadidos y aumento del beneficio empresarial serán la meta de la aplicación del multi-sandwich tecnológico. Un elemento esencial es el Sistema de información, y otro elemento que implementan hoy día las grandes empresas y que se hace imprescindible es el Sistema de Inteligencia de empresa.

 

FORMACIÓN, INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, TRANSFERENCIA Y CAMBIO PARA ADMINISTRAR LA ADAPTACIÓN DE LA EMPRESA

Los procesos formativos, y la Investigación y el Desarrollo (I+D) de nuevos inventos tecnológicos o innovaciones técnológicas, organizacionales, de marketing, etc. y su vulgarización-divulgación, la especialización del trabajo y las ventajas consecuentes a la formación y reciclaje profesional ocupacional, los nuevos métodos organizacionales y de dirección empresarial, hacen que las empresas en el transcurrir del tiempo puedan mejorar el proceso productivo consiguiendo en componente cuantitativa una mejora de la productividad o su dual: una rebaja del precio de coste. Otros efectos favorables pueden ser una mejora de la calidad del producto o servicio, mejoras en las condiciones laborales del trabajo humano, minimizar algunas situaciones de riesgo generando un ámbito de cobertura, mejorar los instrumentos financieros, ajustar la estructura productiva empresarial a la dimensión óptima, etc.

A lo largo del tiempo la serie de Cambios Tecnológicos dan lugar a la modificación del Estado Tecnológico del momento y en esta dinámica hay que dar importancia a los fenómenos de difusión de las innovaciones tecnológicas y el papel que tendrán las llamadas Agencias de Cambio (públicas o privadas), en la adopción de dichas innovaciones por parte de las empresas.

Cuando una serie de Cambios Tecnológicos implica una relación de orden en cuanto a mejora del proceso productivo y de la productividad y de los resultados económicos de las empresas en el tiempo, de manera que una situación posterior a un cambio es mejor que una anterior, se dice que existe Progreso Tecnológico. En estas situaciones tendrá mucho peso la fase de vida del producto, las características del mercado, el gusto cambiante de los consumidores, la fase de vida de la tecnología practicada, la idoneidad del sistema organizacional y la capacidad de innovación de la empresa. En el transcurrir del tiempo se van produciendo cambios en los sistemas productivos, en las industrias de cada producto. En cada período determinado existen unas determinadas características de estructura del capital fijo (edificios, instalaciones, maquinaria, etc. o Capital Stock), de las materias primas, auxiliares y servicios (el llamado Capital Flujo), del trabajo, del modelo organizacional, y pueden definirse los standars estructurales, organizativos y de tecnología productiva de una industria o sector productivo. Se puede añadir a ello la investigación y el desarrollo de sucesivas innovaciones en curso y la adopción dinámica de otras ya difundidas que van causando mejoras en el sistema y los resultados productivos de las empresas adoptantes. Todo esto define el Estado Tecnológico del pe-ríodo en cuestión.

La innovación y el desarrollo o crecimiento económico, son el resultado de la comercialización de Investigación y Desarrollo (I+D) que está basada en cuatro elementos fundamentales:

 

1.- El Talento, que se refiere a los empresarios o individuos de la alta dirección que conocen la situación de la empresa y del entorno, o bien personas externas a la empresa, que con su preparación, dotes de creatividad y acierto, son capaces de reconocer las oportunidades del mercado para la I+D para beneficiarse, y permiten impulsar la mejora del estatus socioeconómico o competitividad empresarial.

 

2.- La Tecnología y los Agentes de Tecnología. La Tecnología, que puede definirse como el arte de plasmar el conocimiento y el ingenio humano en aplicaciones prácticas que permitan solucionar problemas, formas de hacer, actuar o producir en condiciones ventajosas, puede venir generada por una gran variedad de actores en I+D, a saber: las Universidades, las Grandes Empresas con sus departamentos I+D, algunas de ellas especializadas en generar Tecnología exclusivamente, los laboratorios de investigación públicos o privados, Institutos Tecnológicos y de Desarrollo muchos de ellos ligados o auspiciados por alguna Universidad o Administración Pública, pequeñas y medianas empresas en solitario o en cooperación, y finalmente los inventores. Cada uno de estos actores puede tener distintas culturas de organización, misiones socio-políticas diferentes, determinados objetivos, métodos, procedimientos y expectativas.

• Los Agentes de Tecnología y Desarrollo, nacen por la necesidad de motivar, promocionar e impulsar los vínculos relacionales entre los actores de I+D y generadores de Tecnología, con el sector productivo empresarial, para que los procesos de transferencia tecnológica se produzcan a mayor velocidad, la difusión de las tecnologías sea más amplia y efectiva, y los resultados ventajosos adquieran su máximo efecto multiplicador. Las Agencias de Cambio Tecnológico deben asumir el papel de centros intermediadores entre las Universidades y sus Departamentos, los Institutos Tecnológicos y de Desarrollo, los laboratorios de Investigación, Experimentación y Ensayos y demás actores I+D como agentes generadores de Tecnología, y el conjunto de usuarios o empresas tecno-solicitantes o tecno-adoptantes.

• El Agente de Cambio Tecnológico debe reconocer las necesidades y demandas priorizadas del sector productivo o grupo de empresas, a través de su relación informativa individualizada, por grupos de empresas o del gremio o sector global con el cual permanece en contacto. Las asociaciones empresariales pueden ser vehículos muy adecuados para motivar y potenciar los mercados tecnológicos. En los procesos de Transferencia de Tecnología (función transfer), el Agente juega un papel intermediador buscando el equilibrio entre el dar empuje a la tecnología (push) y tirar de la demanda de Mercado Tecnológico (pull). El proceso fundamental de la Transferencia de Tecnología estriba precisamente en este push-pull, es decir, desde el empujar de la tecnología hasta el tirar del mercado. Por último, el perfil profesional de los Agentes transfer motiva una poliformación en las áreas de Ingeniería-Ciencias Aplicadas y Ciencias Empresariales y Sociales.

 

3.- El Capital es el tercer elemento, que permite dar impulso al proceso de comercialización del I+D. El Capital es el elemento fundamental para catalizar la reacción en cadena de esta comercialización. Provee de recursos financieros con los cuales las ideas, los conocimientos y los productos del ingenio humano se pueden diseñar, desarrollar, ensayar, comprobar y ser comercializados. En muchas ocasiones el desarrollo tecnológico plantea la necesidad de grandes inversiones en instalaciones, máquinas y mecanismos de alta tecnología, muy caros, y que sólo pueden ser abordados por las grandes empresas y/o las Administraciones Públicas.

 

4.- El cuarto elemento es el Know-How, Savoir faire o Saber hacer (o Cómo hacer), según terminología anglosajona, francófona o la traducción española. En síntesis, el Know-How es la integración y apalancamiento en el sentido de utilidad, de los conocimientos científico-tecnológicos y comerciales necesarios para poder reunir el Talento, la Tecnología, los Agentes Tecnológicos y el Capital para comercializar y utilizar los productos de la I+D.

SMILOR (1992) propone el modelo para la comercialización de I+D que representamos en la figura 3. Dicho modelo recoge todo lo dicho y resume los aspectos relacionados con el buen funcionamiento del proceso comercial de I+D. El mundo de las nuevas tecnologías en sus facies generación, transferencia y adopción por parte de usuarios, se caracteriza hoy día por tres aspectos:

a.- Por el enorme cuerpo o acervo, cada día en aumento a mayor velocidad, de conocimientos científicos y técnicos.

b.- Por un conjunto de personas con las aptitudes, la formación y el saber necesario para que, sumados al acervo de conocimientos técnico-científicos, permita constituir la base para el diseño, desarrollo, producción, comercio-difusión y adopción de las nuevas tecnologías.

c.- Por unos medios oportunos para facilitar el acceso y agilizar la función tranfer de conocimiento técnico-científico y tecnología a medida que vaya creándose y se necesite.

Los sistemas de gestión que promuevan la comunicación activa, que fomenten la relacionabilidad de los agentes del entorno socioeconómico, que fomenten una comprensión y el reconocimiento de diferentes culturas, que impulsen actividades de cooperación que sirvan como sinergismo de la eficiencia y aumenten la proximidad, que permitan aumentar la motivación innovadora y la claridad de aplicación tecnológica fuera de ambigüedades, mejorarán de manera notable y significativa los resultados de la Transferencia tecnológica.

 

CONCLUSIÓN

Frente todas las problemáticas del mundo rural y de su desarrollo, se erigen en la actualidad nuevas formas de actuación, de incentivación empresarial, de desarrollo de las potencialidades locales. En el pasado, todos los esfuerzos en favor del desarrollo rural eran bajo la forma de subvenciones sectoriales y ayudas a la implantación de actividades industriales. Hoy día, la estrategia global parece que ha cambiado profundamente. La intervinculación sectorial, la cadena de valorización, los fenomenos de dinámica estructural en las empresas, las nuevas posibilidades implementadoras de otras actividades en el sector agrario, denotan estos cambios. La cultura estratégica de la innovación, esta nueva cultura empresarial bajo enfoque estratégico, permite estructurar mejor las actividades productivas y asegurar su sostenibilidad y perdurabilidad bajo un buen nivel de resultado socioeconómico. El elemento clave estriba en el estudio del entorno, el estudio de las potencialidades locales, la prospección y catálogo de externalidades posibles, el cambio de mentalidad, la adopción de innovaciones tecnológicas, organizacionales y comerciales, la cultura de acción de grupo en la producción o en el comercio, etc. Puesto que en muchas ocasiones el potencial posible de desarrollo está muy limitado, se motiva mucho más la busqueda de soluciones eficientes que planteen este desarrollo sostenible y perdurable. Dichas soluciones deben diseñarse en base al enfoque estratégico aludido, seleccionando un mix de actuaciones de entre las políticas reseñadas en el final del apartado 3 del presente trabajo. Un punto importante a destacar es tratar de poner en máximo valor al factor humano, y esta cuestión solo puede lograrse en base a poderosos programas formativos, de concienciación, de vulgarización-divulgación y con la participación activa de la Universidad.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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